初始阶段
1985年--1995年： 批发业物流处于游离状态，批发商往往自建物流体系，付出高昂成本解决分销问题；
分离阶段
1995年--2005年： 将分销部分转移给众多的专线公司，来降低成本，随之带来的是面对众多专线的管理问题和代收追溯，订单跟踪的问题；
外包阶段
2005年--2016年： 经销商逐步将仓库和发运外包，成立独立的物流部门管理仓储提供商和专线运营商。并随时甲乙考核和跟踪，将核心放到市场营销方面，仓储的集中仓已在某些市场实施并收到良好效果。由独立的仓储方集仓和统一代管后带来了新的增值业务：质押监管，从而解决了经销商的流动资金占用的压力。
未来发展
2016----进入供应链管理阶段，物流将介入代理采购，仓储运营，分销管理，回单管理、订单前置等各个环节。
商贸市场与专线站场应携手进退
批发业的发展， 面临着一系列的压力，首先面临电商的巨大冲击，相对于电商的快捷和方便，要解决手续繁杂、成本过高、效率过低等传统批发业的老问题。
同样在专线分销方面，商贸批发市场要引导与支持专线的提升和运营，并从实质上加以监管，专线市场否介入商品营销、介入的深度与广度是未来专线所面临的重要挑战。
批发市场与城市发展的矛盾日益突出。
商流是物流的引擎
1、初级交易方式，土地占用较大，批发市场基本上全都停留在原始的“一手钱、一手货”的简单交易模式上，普遍采用千篇一律的简陋的摊位制的对手交易。一层到五层的简易建筑，容积率较低，多数没有广场或绿地，没有充足停车场，道路狭窄，客车货车混行。
2、管理手段和服务功能单一，重建设、重收费、轻管理、轻服务是批发市场存在的通病；
市场投资主体管理仅在物业层面，没有配套金融、物流服务，各商户各自需要组织全套的经营资源，95%以上只能依靠高息民间融资，自己雇人做小规模的仓储配送；
市场经营主体的组织化程度低，批发市场是由众多商户分散经营，各自为战，批发市场的经营主体绝大多数是分散的个体商户，经营规模小，经济实力弱，前店后场，前店后库，小而全，综合运营成本很高；
3、流通现代化总体水平低，配套公共高效仓配服务机构的市场较少，专线仅能高租金在市场中安排一个揽活的营业部，由于没有配套性价比较高的公共仓储服务，导致市场商户要用较贵的市场内铺位中转交货或用附近的城中村民宅做仓库，以便迎合市场内现场提货的习惯 。
现场销售的职能逐步淡化，人潮拥挤的批发市场将一去不返、由于消费习惯的逐步改变、电商以及快递业的渗透、现场提货的模式逐步发生变化，如汽配、五金已经趋向于下单后专线到仓库提货；
依托着批发市场、专线的延伸服务大势所趋，决胜终端体验足够！专线不能挑肥拣瘦，找准核心才能战斗。
分离——销售店铺与库存分离是大势所趋
由于历史沿成，前店后库是经营的主旋律，那么紧贴市场取得货源成为专线首选；所以在市场边散布着大大小小的专线企业；
2019年是分水岭、批发业的店铺逐步成为展示功能、专线分布在商贸市场周边的门店货源逐步锐减 ，交通拥堵、消防隐患和重点污染源头的社会矛盾凸显。
批发业逐步将店铺定位为展示功能，将库存迁往远郊的仓库群落；而专线相对应的策略成为移动车辆上门提货；由于信息不对称、提货成本居高不下；
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