商业企业的分拆
电商推动了快递和快运行业爆发式的增长，同时也松动了所有原来层层分销的商业企业。
大型商业企业完成了从早期的抵触，到接受和拥抱的过程。随着技术与物流基础设施的成熟，传统大型商业企业又重新燃起了渠道变革的热情。
10多年前就有很多客户通过将物流部门独立分拆，降低成本的同时，驱动商流的全面转型，现在还有。比如：国药物流、美的安得物流、海尔日日顺、国美安迅、苏宁物流、海底捞蜀海甚至阿里菜鸟、京东物流等都是将物流与商流并列，期望在提升自身能力的同时服务于商流的变革。
除了上述提到的较为有名的从商流的部门独立成为BU乃至公司的，绝大部分脱胎于商流的供应链公司转型并不顺利。
问题1：无法断奶
虽然组织上独立于商流，由于仍然收商流的巨大影响甚至补贴，物流公司必须「无条件」的满足商流的需求。而商流并没有其它的物流供应商可选，物流的所有成本必然全部转嫁给商流，独立核算再加一点利润后成本比原来可能更高。
这类企业都曾试图通过开发外部客户来降低母公司商流的影响。但是发现就算规模巨大，也不见得具备服务外部客户的能力，况且母公司商流业务巨大，外部客户开发的速度和难度远不足以降低关联交易的比例。
问题2：市场竞争力不足
脱胎于大型商业集团的物流公司，很多时候由于同业竞争的问题无法服务行业内的其他大型客户。
当跨出相关行业后，想要服务于其他大型客户时，原有的服务能力和模式可能就不见得有很高的匹配度。况且，原来的运营体系都是服务于自己的商流，在标准化服务能力以及性价比上常常不具备市场竞争力。
也有不少大型企业凭借自己的规模优势（很多内部物流企业一独立就是几十亿规模），想通过将原有的供应商体系进行整合，推出标准化的物流产品（比如：快运、云仓等），基本上全军覆没。
仅凭规模优势而无视商业模式和行业规律的「幼稚土豪」给行业留下了很多故事，但一定还会有新的故事正在上演。
那商业企业正确的分拆姿势如何？
为了解决独立分拆后供应链业务的市场竞争力，同时维持对现有商流的服务能力。应该考虑非整体性分拆。
根据商业板块自身的特性，考虑将供应链业务的一小部分进行分拆（比如占整体业务的10%~20%），但是需要保持独立供应链业务的完整性而不是按功能进行分拆。
独立的供应链业务初始规模较小，但立刻需要投入市场竞争，配套市场化的团队股权激励等措施，促使其快速转型成为具有市场竞争力的商业化组织。
随着竞争力的上升和规模的扩大，商业板块可以不断的分拆供应链业务，注入更多资产的同时配套商流的变革。这个过程可能更加漫长而且复杂，但是在同时完成供应链公司独立以及商业板块渠道变革的成功率上，可能会有所提高。
结语
2020年代，期待国产巨型的供应链公司诞生。
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