物流公司运作模式的建立是一个长期不断总结经验和完善自身缺陷的过程，涉及到多方面的问题。因此物流企业要想提升自身的运营水平，必须一一找出企业自身的不足，然后做好定位，统一规划，建立一个清晰的运营框架,才能将运作模式建设好,并使其真正推动企业的发展。
01
为什么要提高运作质量
原因分析
1、提升运作质量，可以提高公司美誉度，直接影响公司效益。
2、运作质量与部门自身的绩效密切相关：个人业务差错越少，运作质量便会越高，个人被处罚机率越少，所获得绩效分数则越高。
02
如何提升运作质量
质量类
异常信息| 业务差错| 货差| 货损
异常信息
异常信息类型及项目
停电/系统/网络/设备故障
1、如遇停电、系统/网络/设备故障等异常而无法及时反馈异常信息：应通知运管做异常登记。
2、如遇停电、系统/网络/设备故障等异常而无法及时回复异常信息，恢复时效以故障恢复时开始计算，按正常恢复时效要求执行。
向外传递项目及要求
需传递给客户的异常项目及时效要求：
（仅供参考）
向外传递信息原则及要求
1、传递原则：
① 正面传递：因公司内部原因导致的异常信息。不得将责任部门告知客户，不得传递不利公司的负面信息，而应及时补救。
② 涉及公司内部出现的罢工、骚乱、打砸等问题造成的货物异常，由客户服务中心统一对外传达内容，各部门不允许把公司内部负面的信息传达给客户。
2、传递要求：
① 传递的异常信息，客户拒绝配合执行或有疑问时，传递部门应第一时间知悉至需要协助处理的部门，不允许出现推诿、延误信息传递的行为。
② 收运开单前应及时、正确地向客户传递有关收费细则、时效、报价、走货线路、发票、送货范围等公司已经对外公布的正面信息，杜绝将正面信息刻意隐瞒、欺骗客户，导致客户投诉的行为。
异常补救
1、补救条件：
当货物发生异常而影响到客户满意时，部门应当积极补救。
2、补救原则：
① 员工自主权：员工可对客户先进行补救后再进行汇报登记。
② 第一时间处理：得知客户不满后部门在1小时内处理，不得推诿、敷衍了事。
③ 主动沟通：出现异常时不得回避，应保持主动的态度与客户沟通。
④ 重视客户：通过补救满足客户被尊重的需要，以解决问题为目的。
3、补救方法：
1声道歉、1次回访、1个承诺、通融赔付（货差货损异常，开单部门可结合通融赔付权限进行客户补救）。
业务差错
各类异常差错防范
1、货差异常：有单多货 、有单少货 、有单无货 、有货无单、窜货
防治措施：部门进出港货物注意交接，注重预配、对单点数，并及时清仓。
2、制单差错：大票提货点错误、目的站错误、品名不符、包装不符、送货费异常
防治措施：重视员工传帮带工作、定期对员工进行业务强化培训、养成复查的习惯。
3、标签差错 ：标签破损、标签内容错误、标签粘贴错误
防范措施：注意开单，重复核查，禁止随意补打标签，标签的粘贴遵循贴在最小面右上角的原则。
4、签收单异常：原件签单未盖章、出港未交接、签收单未填写正确目的站。
防范措施：开单时需在系统中选择正确签收单类型，与货物同时出港，货物出港如签收单忘记交接，必须在系统中及时做备注，并下车补走。
5、包装不合格
① 禁止收运裸包装货物。对于少数特殊货物允许裸包装，如汽车轮胎、规则铁架、内部带货的托盘、叉车等，但必须要符合“不影响货物自身运输安全而且不影响其它货物运输安全”的原则。
② 对于异型货物，收运部门必须进行规则、合格的包装才能收运（打木架）。
③ 禁止纸箱货物内物没装满，容易导致纸箱内凹变形，必须用合适规格的纸箱，或在内部增加填充物充实纸箱。
④ 禁止包装外部有突出的棱角及钉、钩、刺等。对大件机器，必须保证突出部件坚固不易损并用缓冲材料（如纤、纸皮、膜）包装货物突出部分。
⑤ 禁止木架窗口过大。
上下面的空窗两边长不得同时大于25CM，侧面的空窗两边长不得同时大于35CM
⑥ 禁止收运液体类货物，对于旧机器、摩托车等货物，必须确保将机器内的机油放干净才能收运。
⑦ 禁止小件货不打纤袋。长+宽+高≤40cm的货物，必须打纤袋，以防止丢失。
⑧ 禁止重货无托。对于重量大于60kg的货物，为了方便货物的搬运，需要在木箱的底上钉制木托。
6、禁运品：
① 电池类：如手机电池、干电池、蓄电池等
② 旧机械类：指废旧的各类机械装置。
③ 大件货物（2t/3m3）、超长（单边长度超过6米）、超高类（2米）。
④ 各类冰冻制品及各类蔬菜，汽运禁止收运；空运允许运输。
⑤ 裸包装类：原则上无包装的货物一律不允许收运，但符合“不影响货物自身运输安全而且不影响其它货物运输安全”的裸包装货物可以运输。
⑥ 音像制品、光碟一律不收运，无论是否有行政机关证明，包括书籍类夹带的学习光碟、空白光碟。
⑦ 任何液体一律不允许收运。日常用的膏状类货物，如：食品类、洗面奶、润肤霜等，日常生活用品类的膏状应为原包装才可收取。
⑧ 含有易燃易爆、有毒、有害等标识的货物不能运输。
7、超重超方
① 体积测量：所有货物都看成长方体计算,如圆柱体量方体积为,底直径*底直径*高（每边以最大处为准测量）。
② 超重超方定义：走货成本无差错，却出现重货超方或者轻货超重时，依然按照正常的超重超方进行处罚。
③ 异常反馈：除要详细写明超重超方的数值外，必须上传图片（超重：拍下货物全景、单号、货物在磅上的全景、磅上数值；超方：拍下货物全景、单号、尺子上长宽高的数值。
收运检查：品名是否一致
对收运的货物必须开箱检查，特别是贵重物品。如客户填写品名为笔记本，报价1万，如果托运的实际是砖头，而收运时未检查，那么责任则是我们公司。可见，收运检查，责任不可谓不大。
部门自查
1、开单检查：预防错误；
2、签单确认率是否达到100%；
3、是否有滞留票数；
4、交接工作是否有错。
时效类
收货环节| 运输时效| 抵达终端
收货环节
案例分享
各营业部标准发车时间为22：30，部门封单时间为22：00，超过此封单时间，承诺时效顺延一天。
分析：各收货网点根据公司规定的标准发车时间，当天所收货物必须在标准发车时间提前封单（如：提前30分钟封单），以保证货物及时出港中转到下一环节。
运输时效
时效优化方法
首先要提高时效的稳定性。在设定运输时效衡量指标的时候，要以客户为导向，在关注平均指标的同时还是要关注指标的可靠性，使尽可能的订单都在指标以内，而衡量送货时间是否可靠的衡量指标可用准时交货率来计算。也即时效在行业平均指标以内，不能超过行业平均数。
影响运输时效的因素
运输的不可控性，影响运输时效的因素比较多，也难于防范，这也就是为什么很多客户及物流企业对时效感到头痛的原因之一，其涉及到人（搬运工、司机等）、车辆、货物、制度、环境等多方面的因素，因此必须分析每个指标对运输时效的影响，抓重点进行改善。
运输时效涉及到人（搬运工、司机等）、车辆、货物、制度、环境五大因素，贯穿物流运作全过程，是一项复杂的系统工程，我们必须以客户为导向，不断优化现有流程，加强全程监控，提高运输时效，满足客户不断增长的服务需求。时效必须自己能够做到，而又不能让客户觉得时效太长。
异常反馈机制
（仅供参考）
1、反馈部门：
点到4小时内反馈，必须选择正确的责任部门，反馈内容要及时、准确、清楚，同一责任部门，同一单号，同一问题只允许反馈一次。对货物潮湿破损的，反馈部门在责任部门出具意见后30分钟内必须录入处理结果 ；
2、责任部门：
30分钟内给予回复，根据反馈内容进行针对性处理，给出有效的处理意见，严禁回复无任何操作指示意义的信息。对不能及时解决的，责任部门应备注下一步解决计划。后一次回复时效为“自前一次回复时间起2小时内”。
3、处理结果：
使反馈的异常问题得出有效的处理方案的1小时内。
03
运作质量提升要点
经验分享
1、落实好公司的培训工作：对于公司出台的关于运作类的考核及各项要求在每日一会上或者每周例会中组织员工进行学习，讲解，确保工作中不会出现方向性的偏差；
2、分工明确，权责明晰：对于公司运作质量考核的每一个单项部门都设置有专人专职来负责，诸如:柜台处晚班主管同时也是部门业务差错防控专员，时效专员，白班柜台员工设置有配送专员，签收单专员等，这样做一方面员工有权利，同时他也有责任，做到了权利和责任的统一；
3、强调团队，注重协作：交接部有操作的，柜台的，调度岗位等，我们是以柜台为主线，要求操作及调度以柜台为中心，配合好柜台做好相关事宜。因为很多考核的项目柜台的员工是比较清晰的，也相对比较有责任心；
4、重视交接，及时处理：运作类的很多事情看起来都是小事情，如果不重视交接，不跟进解决，就会酿成大错，给公司，部门，客户带来很大的风险。部门建立交接制度，对每个班别的问题做到及时跟进处理；
5、关注数据，时时跟进：很多数据因为公司现阶段的数据存在一定误差，需要部门经常关注数据，及时与相关部门对接核实，纠正与改善。
了解运作考核项目
运作质量要提升，必须让部门所有人员了解运作考核的项目有几项，知道怎么做才能避免扣分。
指定运作各项目的负责人
了解运作的项目后，将运作各项目划分给部门人员负责，如A负责控制业务差错，B负责原件签单的扫描确认和返回工作等，而且要确保员工休息时，工作有人替代负责。
养成工作检查的习惯
下班前，要对当天的工作进行回顾检查。如：提货点是否正确？交接单制作是否准确？自提通知是否全部完成？配送是否及时？未送货的是否在系统中录入“增加配送时效原因”？签单是否扫描？签单是否做过确认？是否返回？等。
小贴士
提高运作质量意义
1、必须从公司的运作质量考核项目抓起，根据公司不同季度制定的质量考核标准，对部门工作制定不同管理方案。
2、提升运作质量，不仅要有扎实的理论基础，还需要熟练的现场操作。不单要从收运、制单、配载、装卸、交接、以及派送做起，还要学会管理人员、管理工具、管理物料等，更要有人员的钻研精神，全力解决不同时期的运作问题。
3、需立足于现场管理，同时加强人员管理、本着降低货损、提高操作效率、提升人员素质的目的实现公司的“共赢”。
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