2、如何应对
专线在高速成长的过程中忽视了很多东西，基本上属于靠老本的状态，在品牌建设、设施升级、信息化建设上舍不得投入，依然依靠自己的三板斧。
危机随时而来，由于代收货款的跑路现象，加上三方支付的侵蚀，靠代收货款留存资金的窟窿放大，使得资金捉襟见肘。由于长期对征信的忽视，商业银行机构几乎贷不出钱来。
当压力日益增大、资金枯竭、货量下滑，尤其是含金量大的小票货大幅下滑，区域零担在接下来的2020年将举步维艰。
现阶段专线有这样的特征：
面对货量下滑，专线处于焦虑期，急于寻找一条活下去的道路，始终承受着发展乏力的折磨，在这些企业内部的缺陷获得完善之前，就开始寻找外力来弥补自身的不足。
一经济上的不平衡，让一些专线不太考虑所失去的品牌、网点、客户优势，而是想大树底下好乘凉，希望借助加盟网络带来更多的货源和业务。
反向思维一下，加盟制度就是因为业务不饱和、当地市场环境不熟悉而开展的一种业务形态，你问他要业务，他业务量饱和就直接开网点了，轮不到你加盟。
专线到底该怎么办？第一个是横向发展，第二个是纵向发展，到底是横还是纵，这取决于企业自身的基因问题。
（1）什么叫横向发展呢？就是外部整合扩张。
像壹米滴答一样走出去，外埠网店的整合与扩张：但是扩张有很大风险的（成本缺口巨大，扩张谨慎原则）。是否能够有号召力，取决于很多前提，一些企业看到了市场的变化，采取了外埠扩张的战略来解决企业发展的瓶颈，这种策略在宇鑫得到了良好的收效，有利于提高整个货运网络的利润空间，增强网络的竞争力。
但是市场已不在像2000年宇鑫扩张的当时状况了，区域市场已经形成了各自的市场份额，如河南长通、山西三毛、湖北大道……已经建立起了一定的市场壁垒，使得新进企业适应能力和扩张速度受到极大的制约。
是否有二米滴答的出现，相信在区域零担发展的过程中面对扩张的成本，扩张的管理失控，扩张的人员管理，没有金刚钻就别揽瓷器活。时空的不同、基因的不同也就限制了出现一个二米滴答。
用外部的货量来弥补区域货量的减少是不涉及自身管理、流程的有效途径。
（2）第二个是纵深。
在向外部引入货源的同事，是否深耕其他的领域，比如我们跟生鲜的融合，比如我们做得好，一半是五三方的货，一半是生鲜的货，打造精良体系，容纳不同业态。
根据企业的运力结构的特点相互补充货源，专注于区域市场深耕细作也是一种战略构思，在零担领域还可以融入电商2、3级市场的递送业务，第三方的区域送达业务，同城的精细化共同配送业务，冷链配送业务，超市提送业务、家居家电上门安装业务……这些业务不会给企业带来成本的增加，但带来了管理能力的高难度挑战，综合管理能力的提升是深耕的前提。
再就是同金融结算、信息系统、保险、GPS、GIS等相关行业之间的合作是建立区域零担优势的基础，充分利用其他行业的特征为货主服务，才能建立起区域的核心竞争力。
结语：
区域零担从1995年开始，中间经过10年的高速发展，算做一个奇迹，这依赖于中国经济和内需的蓬勃发展，尤其是以房地产业带动的基础建设支撑了区域零担有饱和的货源来源。
进入经济下行阶段，货源结构发生了重大的变化，那么原来的门店设置，代收留存资金池是否还能照常运营，显然这需要改变。但是大多数区域专线依靠巨大的惯性，不能够做出及时的调整。
市场规律会适时地自我更新和调整。未来区域零担定会留下那些注重每一个细节、运好每一票货、控制好成本的企业。
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