想要知道专线怎么整合成功，就得知道专线到底是什么？我们说的专线是一种物流资源的运营方式，组织模式，我们不能单纯的用运力等逻辑来理解专线，专线具有很特殊的基因，它的本地性。直达性以及服务个性化，让他变成了最简单、有效以及直接性，以及商务逻辑的物流运作方式，创造了属于专线独有的存在价值。
专线问题的表象是小散乱差，透过表象看本质，你会发现本质是资源集约度的低效率，所以我们无论用什么模式和方式进行整合，只要能实现集约资源，实现资源的高效率高价值，就是最好的模式，毕竟能抓的住老鼠的就是好猫，集约资源也是破局专线鸡生蛋蛋生鸡痛点的起始点。
当然也因为本地性是专线与生俱来的基因，决定了专线在获取资源竞争生存的本地化，这本来对专线是件好事情，可以拥有一个固定的存量市场，每个本地专线市场都是经过多年的竞争和沉淀，形成的市场构造和格局，但是如果要整合专线，则需要重新构建市场构造和格局，重构组织，来建立起一个新的竞争力体系，创造出新的企业和市场价值。
想要打破本地市场和格局的手段和组织方式，经很多企业的实地测试，我们会发现只有这两种：
第一种：联合起来该区域内最优秀的专线；
第二种：进行同线路整合；
但是在各类平台敏锐的感知到风口时大动作狂扫各地专线市场的情况下，现在的大部分优秀专线自持本地优势，对加入整合平台以及联盟意愿不强，究其原因，只是在稳妥的观望，等待寻找更大的自身价值，所以想要联合本地优秀专线的路十分渺茫，那么剩下的只有一个，就是坚定的去做同线路的整合。
至于，我们看到的大规模联盟，过段时间土崩瓦解，这是因为他们做的是横向而且是不同线路的联盟，无法达到想要的经济效应，更不能改变线路的运营和竞争格局，更不能建立起一种新的竞争力体系，对每一个个体专线自身运营的支持力量微薄，但是当每一条线路面向同线路竞争时，无论联盟里面有多少人，有多少大佬，他还是单兵作战，联盟对他的帮助可以说是为零。
整合同线路虽然有着肉眼可见的资源高重合度，可以最直接和有效实现资源集约化，打碎重组的专线集约化效果立竿见影，从场地、人员、车源、货源、时效、费用以及成本等方面节省，大幅度提高车辆配载、效率提升、组织管理以及市场竞争力增强等方面。
当一个组织完成同线路、同区域的整合再联盟，都将是一种最强的组织，它会打破专线该区域自有的市场结构以及格局 ，来实现资源和组织价值的最大化。
要知道竞争是市场本质，而协同以及共享的本质是在残酷竞争后的利益再分配，那种忽略竞争的理想化的市场，想都不用想，这是不存在的。
加上专线的竞争是本地化，所以只有在本地市场一次次成功，才能更好的奠定专线整合的成功，这里要说一下那种不动专线原有利益的逻辑是虚弱无力的，而且没有运营价值的股权设置也是空虚的。
那么专线联盟与整合的市场时机什么时候到？
现在不仅有各类联盟和平台在为专线联合做的努力，还有各地专线人为自发的寻找和探索专线的自我变革，对于 本地专线市场结构和格局的搅动具有强烈的鲶鱼效应，特别是在同线路以及同地区的整合。
当每一处专线职场完成这种整合，各类联盟以及平台都会失去一处市场和空间，当大部分主要市场区域接近完成或者是完成了整合，就会重新形成一个现对稳定的市场构造和格局。
联盟和平台也不能坐以待毙，要在形成新的市场格局前，占据一席之地，否则就会失去相应的市场和价格空间，剩下的就是资本的收割了，此时整合需要用资本的形式来实现了
无论是联盟还是平台或是专线人自发的变革整合，大家都是在共同寻找一个资源和价值最大化的组织方式，而这个路才刚刚开始......
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