你有几个选择：第一，集散点不调整，业务开发原则保持不变。第二，业务不变，集散点优化调整。第三，集散点不变，重点、优先开发“就近”的客户。第四，集散点不变，“就近”重点开发某货主行业的业务。亦即，你是有机会实现错位的。
你若选择第一项，你认为你不会随大流而有竞争优势?凭的是什么?你同手上已有的长期的、固定的直客和同行代理货源的专属关系在“价格有优势、服务不赖;货运市场信息透明”面前有多重的份量?
【3】自主发展。
自主发展是为了满足最终消费方的采买要求而对专线货运服务供方提出的需求。需求市场需要“百花齐放”的供应市场与之匹配，供应市场上就应该有一定数量的供方。无论是年度打包级采买还是切割到每天每票的订单级采买，消费方都希望有比选的机会，不是海选是精选。要比选，那就得有一定数量的精选对象，比如，一票门到门货运服务理想中有三家以上的粗细有度的专线公司可供精选、有的消费方甚至会尝试分成提货、干线、送货三个环节去采买。
另外，订单级采买是极致的深度采购，是符合行业发展趋势且具备优势的交易方式，供应市场要提供与之匹配的售卖渠道及方式是必要的(不只是标准化产品/服务才可以实现订单级交易)。
实际上，货物自身的属性如货主行业特点、服务内容的多寡、集散点精益层面的区别、服务水平的分级等特点决定了货运服务供应市场是适用产品/服务差异化竞争原理、单凭经营管理是不可能出现“赢家通吃”的市场。
理想中的专线货运服务供应市场应该是什么样的呢?全国近40座货运节点城市及省均3座非省会货运城市(26省自治区)间的线路(上文提到的做细概念上的)约有18,000条，若每条线路上至少有3家粗细有度的专线公司，全国就有54,000家可供消费方精选的专线公司(这个数量远远小于现存货运公司数，大约是1：10)、108,000个同级集散点(具备长途卡车装运与到卸、提送功能，不同于同属一家网络型公司的同一城市中的一级、二级网点)。
先说服务内容，货物的行业属性与大小(如对包装防护及车辆的要求等)、服务内容多寡(如大件加固包装、上楼就位、周转容器循环等)、服务水平调整(如在途加急或延迟送货等)，这些都是标准化产品服务难以满足的，但专线货运服务包容了这些个性化要求。
再说质量与客服水平，正常流程是按照SOP执行的，难以体现出明显的差异化;差异化更多地体现在个性化服务指令与要求的传递与执行、异常处理的快速与灵活上。专线公司组织架构扁平，决策高度集中、独立，恰恰满足了这些要求。
服务内容与水平的包容性/运输作业成本低等内涵、可供精选等外延，让“做粗做细、自主发展”的专线货运服务模式具备了基因方面的先天优势;“做粗做细、自主发展”，是专线公司可走的第八条路，而且是一条前景光明的路：专线公司不仅是实体物流的操盘手，走第八条路的专线公司更是落实互联网+物流模式的践行者!为什么这么讲呢?最终消费方的需求，是源生的、本质的、早就存在的，只是它们的表象会因为供应市场和销售渠道及方式方法的不同而不同，主要表象就是采买形式。
要改变消费方的采买形式，需要具备两个要素：百花齐放的供应市场是根本，可靠便利的售卖形式是不可或缺的纽带。这两个要素分别对应着物流O2O中的Offline和Online。若有专线人对当前行业格局特别是互联网+的概念感到失落和彷徨，应是“只缘身在此山中”了。
【1】货运公司数量没有现在这么多，只有现在的1/10。卡车也没有现在这么多，只有现在的2/3。货运市场中两个层面的供求关系基本平衡。
【2】除了专线公司，还有“货运全国”的零担操盘手和提送货/长途整车操盘手;这些操盘手，或是个人、或是企业，零担操盘手或在货主公司里、或在货运公司里、或是维客，提送货/长途整车操盘手，或在货运公司里、或是维客。
【3】专线公司有自己独立的场站、还有像飞机航班一样实时公开的卡车时刻表和价格表。他们的场站不扎堆，合理地分布在城市里。他们还有自己的代理。
【4】卡车司机有众多的操盘手在为他们受理业务、安排班次;其中，长途卡车司机甚至可以“重车状态下全国巡航”而不必固定在一条或少数几条“两点一线”上，“回程车“的概念不复存在。
【5】有了专线公司和操盘手，发货人改变了采买习惯、将深度采购做到了极致：甚至可以每天、一单一单地择机择优发货。
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